Projektskizze
Als Führungsteam aktiv den Change gestalten
Agrarbranche, ca. 6.000 Mitarbeitende
Ausgangssituation
Ein Bereich innerhalb eines größeren Konzerns wurde umstrukturiert und zwei bislang getrennte Teams zu einem gemeinsamen Team zusammengeführt.
Die gemeinsame Historie war vorbelastet, das Bild vom jeweils anderen Team eher negativ geprägt. Obwohl beide Teams auf derselben Bürofläche arbeiteten, stand der „trennende Flur“ sinnbildlich für eine Distanz, die kaum überwindbar schien.
Mit der Umstrukturierung wurde deutlich: Künftig müssen beide Teams näher zusammenrücken und deutlich enger zusammenarbeiten.
Angesichts der belasteten Vorgeschichte gab es zunächst Vorbehalte, wie das gelingen kann. Ein wichtiger Schlüssel lag in der gemeinsamen Arbeit mit dem Führungsteam.
Vorgehen
In einem der beiden Teams gab es bereits einen etablierten Führungskreis, mit dem wir schon einige Monate gearbeitet hatten. Durch die Umstrukturierung wurden im anderen Team zwei Personen zusätzlich als Führungskräfte nominiert, die fester Bestandteil des neuen Führungsteams werden sollten. Der bestehende Führungskreis hat die beiden „Neuen“ sehr offen aufgenommen, trotz der beschriebenen Vorbehalte, die es in der Vergangenheit gab.
Allen Führungskräften war klar, dass sie einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg der Umstrukturierung leisten und so hat sich der Führungskreis viel Zeit genommen, um an sich selbst zu arbeiten und den Prozess gut zu strukturieren.
Elementar war die Etablierung eines regelmäßigen Bi-Weeklys im Führungskreis, um aktuelle führungs- und prozessrelevante Themen zu besprechen. Darüber hinaus kamen unterschiedliche Formate zum Einsatz. Es fanden verschiedene Ein- oder Zwei-Tagesworkshops statt, u.a. um den gemeinsamen Auftakt als neuer Bereich aktiv zu gestalten und den Menschen Zeit und Raum zu geben, sich besser kennenzulernen. Weitere Schwerpunkte waren die Entwicklung einer gemeinsamen Vision für den Bereich sowie die Schärfung der Rollenprofile in der neuen Struktur.
Um Resonanzen aus der Mannschaft zum Erleben der Veränderung einzusammeln, wurden freiwillige Sounding Boards ins Leben gerufen. Anfangs gab es wenige Anmeldungen zum Format, dann immer mehr Zuwachs. Die Ergebnisse aus den Sounding Boards wurden anschließend im Führungskreis reflektiert und im Bereich transparent gemacht, um die Erkenntnisse in die Gestaltung des Prozesses einfließen zu lassen.
Der Prozess hat gezeigt: Veränderung braucht nicht nur gute Formate, sondern vor allem einen Führungskreis, der sich gemeinsam Zeit nimmt, hinschaut und den Change aktiv gestaltet.