Projektskizze
Als Führungsteam aktiv den Change gestalten
Agrarbranche, ca. 6.000 Mitarbeitende
Ausgangssituation
Ein Bereich innerhalb eines größeren Konzerns wurde umstrukturiert und zwei Teams sind zu einem verschmolzen.
Die Historie war vorbelastet und es gab eher negativ behaftete Bilder des jeweils anderen Teams. Obwohl beide Teams auf der gleichen Bürofläche angesiedelt waren, gab es das Bild des trennenden Flures, der unüberwindbar schien.
Durch die Umstrukturierung wurde klar, dass beide Teams zukünftig näher zusammenrücken und enger zusammenarbeiten müssen.
Hier gab es zunächst Vorbehalte dazu, wie das bei der belasteten Historie gelingen kann. Ein Schlüssel war dabei die Arbeit mit dem Führungsteam.
Vorgehen
In einem der beiden Teams gab es bereits einen etablierten Führungskreis, mit dem wir schon einige Monate gearbeitet hatten. Durch die Umstrukturierung wurden im anderen Team zwei Personen zusätzlich als Führungskräfte nominiert, die fester Bestandteil des neuen Führungsteams werden sollten. Der bestehende Führungskreis hat die beiden „Neuen“ sehr offen aufgenommen, trotz der beschriebenen Vorbehalte, die es in der Vergangenheit gab.
Allen Führungskräften war klar, dass sie einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg der Umstrukturierung leisten und so hat sich der Führungskreis viel Zeit genommen, um an sich selbst zu arbeiten und den Prozess gut zu strukturieren.
Elementar war die Etablierung eines regelmäßigen Bi-Weeklys im Führungskreis, um aktuelle führungs- und prozessrelevante Themen zu besprechen. Darüber hinaus kamen unterschiedliche Formate zum Einsatz. Es fanden verschiedene Ein- oder Zwei-Tagesworkshops statt, u.a. um den gemeinsamen Auftakt als neuer Bereich aktiv zu gestalten und den Menschen Zeit und Raum zu geben, sich besser kennenzulernen. Zudem um die Vision des Bereichs zu entwickeln und Rollenprofile in der neuen Struktur zu schärfen.
Um Resonanzen aus der Mannschaft zum Erleben der Veränderung einzusammeln, wurden freiwillige Sounding Boards ins Leben gerufen. Anfangs gab es wenige Anmeldungen zum Format, dann immer mehr Zuwachs. Die Ergebnisse aus den Sounding Boards wurden anschließend im Führungskreis reflektiert und im Bereich transparent gemacht, um die Erkenntnisse in die Gestaltung des Prozesses einfließen zu lassen.
Der Prozess ist insgesamt ein gutes Beispiel dafür, wie wichtig es ist, dass sich ein Führungskreis geschlossen Zeit nimmt, um einen Change-Prozess zu reflektieren und zu gestalten.