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Unternehmenskultur

Transformationen erfolgreich gestalten

Culture eats strategy for breakfast.

Peter Drucker

In jeder echten Transformation spielt die Frage der Unternehmenskultur eine zentrale Rolle. Dies wird deutlich, wenn man das Goldpark-DNA-Modell betrachtet: Kultur ist eines der vier Elemente dieser DNA und damit ein wesentliches Identitätsmerkmal einer Organisation. Daraus ergibt sich, dass bei jeder Transformation sowohl die bestehende als auch die angestrebte Kultur ein wichtiger Gestaltungsfaktor ist.

Unabhängig davon, welcher inhaltliche Anlass einer Transformation zugrunde liegt: Kultur spielt eine entscheidende Rolle, wenn nachhaltige Veränderungen erreicht werden sollen. Denn veränderte strategische, strukturelle oder prozessuale Festlegungen haben in der Regel auch Auswirkungen auf die Kultur einer Organisation.

Mindestens ist zu reflektieren, ob die bestehende Kultur die angestrebten Veränderungen unterstützt und damit funktional für das zukünftige Zielbild der Organisation ist.

Daraus ergibt sich auch unser Grundsatz, dass Kultur kein Selbstzweck ist, sondern stets im jeweiligen Kontext betrachtet werden muss. Kultur und Kulturentwicklung sind weder ein „Hobby“ von HR noch etwas „Weiches“, das man angehen kann, wenn gerade Zeit dafür bleibt. Kultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und damit unmittelbar geschäftsrelevant. Strategie, Unternehmens-Sinn und Organisationsstrukturen sind immer im Zusammenspiel mit der Kultur einer Organisation zu betrachten – und umgekehrt. Deshalb sind Kulturentwicklungsprozesse, die losgelöst vom eigentlichen Geschäft und den strategischen Herausforderungen stattfinden, wenig wirksam. Entsprechend stoßen sie häufig – und auch zu Recht – auf geringe Akzeptanz.

Kultur ist damit ein wesentlicher Faktor, der gleichberechtigt neben anderen Einflussgrößen dazu beiträgt, zukunftsfähige und vitale Organisationen zu schaffen und langfristig zu erhalten.

In jeder echten Transformation spielt die Frage der Unternehmenskultur eine wesentliche Rolle. Dies wird beim Blick auf das Goldpark-DNA-Modell deutlich – unserem vereinfachten Modell, mit dem wir Organisationen und die Elemente betrachten, die im Zusammenspiel mit ihrer Umwelt gestaltet werden müssen.

Kultur ist eines der vier Elemente dieser DNA und steht in engem Zusammenhang mit den anderen Elementen. Veränderungen der Kultur lassen sich nur dann wirkungsvoll gestalten, wenn das Wechselspiel zwischen Kultur, Struktur, Strategie und Sinn berücksichtigt wird.

Das Goldpark DNA-Modell umfasst wichtige Dimensionen des Organisationsdesigns

Goldpark Kulturelemente

In der Vergangenheit haben wir gemeinsam mit unseren Kunden viel Zeit darauf verwendet, die „richtigen“ Kulturmerkmale oder Werte zu identifizieren. Heute gehen wir häufig einen anderen Weg. Auf Basis unserer Projekterfahrungen, eigener Studien und Beobachtungen haben wir fünf Kulturhebel definiert, mit denen sich zukunftsrobuste Organisationen auseinandersetzen sollten.

Damit umgehen wir eine klassische Diskussion der Kulturentwicklung: ob ein Wert beispielsweise „Respekt“ oder „Wertschätzung“ heißt. Wir sind überzeugt, dass es übergeordnete Kulturhebel gibt, die für Organisationen von zentraler Bedeutung sind, auch wenn ihre konkrete Ausprägung und Gestaltung sehr unterschiedlich sein kann.

Unsere Empfehlung ist es, sich intensiv mit diesen Hebeln auseinanderzusetzen und gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitenden zu reflektieren, was beispielsweise Verantwortung in der eigenen Organisation tatsächlich bedeutet, welche Konsequenzen sich daraus ergeben und wie dieser Hebel im Alltag wirksam gelebt werden kann.

Die Auseinandersetzung mit diesen Hebeln hat jedoch noch eine zweite Ebene. Neben der Frage, welches Verhalten gewünscht ist, gilt es zu prüfen, welche Strukturen, Logiken und Rahmenbedingungen erforderlich sind, damit die angestrebte Kultur überhaupt gelebt werden kann.

So kann es beispielsweise dysfunktional sein, Kooperation zwischen Führungskräften als zentrale Voraussetzung für das Zukunftsbild einer Organisation zu definieren, gleichzeitig jedoch an individuellen Zielsystemen festzuhalten, die Konkurrenz fördern oder Kooperation zumindest nicht unterstützen. In solchen Fällen geht es nicht nur um die Definition des richtigen Verhaltens, sondern auch um die Anpassung von Steuerungslogiken und organisationalen Rahmenbedingungen.

Verantwortung
Organisationen sind zweckgebunden und auf ein wirtschaftliches Ziel ausgerichtet. Dieses übergeordnete Ziel kann nur erreicht werden, wenn Menschen Verantwortung übernehmen, genügend Handlungsspielraum haben und klar ist, wer für was Verantwortung trägt.

Lernen
Lernen erweitert den Lösungs- und Handlungsspielraum einer Organisation und ist zentral, um als Organisation auf zukunftsrelevante Veränderungen im Umfeld (z.B. Kunden, Wettbewerb) reagieren bzw. notwendige interne Anpassungsleistungen vollziehen zu können. 

Kooperation
Zur Bewältigung von Komplexität, zur Entwicklung neuer Produkte und zur Steigerung von Effizienz braucht es heute andere, bessere Formen der Zusammenarbeit. Konkurrenz, Konflikte und Rivalitäten behindern die Erreichung des Gesamtziels der Organisation.

Kundenfokus
Damit eine Organisation erfolgreich am Markt ist, müssen deren Produkte oder Dienstleistungen nachgefragt und gekauft werden. Es braucht in allen Einheiten einer Organisation einen starken (internen und externen) Kundenfokus und entsprechende Vernetzung untereinander.

Leistung
Betrachtet man Leistung als das Resultat aller Aktivitäten einer Organisation im Sinne der Mission, dann ist Leistungserbringung ein wesentlicher Bestandteil der Organisation, um überleben zu können. Menschen, die Lust auf Leistung haben, stecken sich anspruchsvolle Ziele und fördern damit die Qualität der Arbeit einer Organisation.

Fallbeispiele 

Zukunftsfähige Ausrichtung einer Konzern-IT

Die immer schnelle fortschreitende Digitalisierung und damit neuen Anforderungen interner Kunden stellen den IT-Bereich eines Konzerns mit ca. 6.500 Mitarbeitenden vor große Herausforderungen. Dazu kommen eine konzernweite Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems sowie der mehrmalige Wechsel der Bereichsleitung innerhalb weniger Jahre. 
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Kulturelle Transformation mit Hilfe eines Dialogbilds

In einem großen Automobilkonzern (ca. 15.000 Mitarbeitende) hat sich die Konstellation des Management Kreises verändert und es gab das Bedürfnis näher zusammenzurücken und als eine Einheit nach außen aufzutreten.
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