Agile Navigatoren

Das Unternehmen möchte seine Anpassungsfähigkeit an sich rasant verändernde Markt- und Kundenanforderungen erhöhen und agile Arbeitsweisen stärker in den Fokus rücken. Erste Schritte in Richtung agiler Netzwerkorganisationen sind bereits erfolgt und agile Piloten wurden gestartet. Jetzt geht es darum, weitere Erfahrungen in der agilen Zusammenarbeit zu ermöglichen und das agile Mindset dauerhaft im Unternehmen zu […]

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Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit trotz veränderter Marktbedingungen

Projektskizze

Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit trotz veränderter Marktbedingungen

Ausgangssituation

  • Das Maschinenbauunternehmen (ca. 8.000 Mitarbeitende) steht in einem hart umkämpften Markt vor größeren Herausforderungen. Das bisherige Kern- und Stammgeschäft läuft nach wie vor gut und ertragreich, ist aber im Wachstum begrenzt und durch Wettbewerb und anspruchsvolle Marktbedingungen unter Druck.
  • Ziel ist es, Potentiale in anderen Geschäftsbereichen auszuschöpfen und hier stärker zu wachsen. Dazu wurde ein umfangreiches Change Projekt ins Leben gerufen in dem verschiedene Teilprojekte gestartet sind.

Vorgehen

  • Zu Beginn des Projektes wurden Interviews mit dem Management Kreis geführt um Muster, Stärken und Entwicklungsfelder der Organisation kennenzulernen. Diese Ergebnisse wurden dem Kreis zurückgespiegelt und gemeinsam wurden Handlungsfelder abgeleitet und die Projektorganisation aufgebaut.
  • Immer wieder wurde mit dem Management auf die Pausentaste gedrückt, um zu reflektieren, wo der Prozess steht und wo nachjustiert werden muss. Ein Change Team wurde ins Leben gerufen, um den Prozess zu unterstützen und Formate zu entwickeln die zum Erfolg des Prozesses beitragen.
  • Gleichzeitig wurde die inhaltliche Projektarbeit stark von innen gesteuert und es wurde in mehreren Teilprojekten gearbeitet.
  • Eine professionelle Change Kommunikation hat den Prozess flankiert und durch unterschiedliche Methoden und Tools für Prozesssicherheit und Transparenz bei den Mitarbeitenden gesorgt. Eine gute Balance zwischen Information und Dialog war hier sehr entscheidend.

Mitarbeiterbefragung: Unternehmen gezielt weiterentwickeln

Projektskizze

Mitarbeiterbefragung: Unternehmen gezielt weiterentwickeln

Ausgangssituation

  • Eine inhabergeführte, weltweit tätige Unternehmensgruppe im Bereich der Verbindungstechnologie mit weltweit ca. 4.500 Mitarbeitenden befindet sich seit Jahren im Aufschwung und in einem stetigen umfassenden Veränderungsprozess.
  • Um einen Gesamtüberblick über die Perspektiven auf den Status Quo im Unternehmen zu erhalten, entscheidet sich die Geschäftsführung für eine klassische Mitarbeiterbefragung, die in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden soll.
  • Der Personalbereich wird mit der operativen Umsetzung dieses Vorhabens betraut. Es ist klar, dass die Mitarbeiterbefragung genutzt werden soll, um das Unternehmen gezielt weiterzuentwickeln.

Vorgehen

  • Die erstmalige Durchführung der Mitarbeiterbefragung erfolgte im Jahr 2018. Der Fokus lag dabei auf der Hauptgesellschaft mit knapp 1.000 Mitarbeitenden. Hier ist ein unternehmensindividuelles Fragebogeninstrument (Kombination aus Skalen-Fragen und offenen Fragestellungen) entwickelt worden.
  • Neben der inhaltlichen Ausgestaltung des Fragebogens, erhielt die Prozessgestaltung der Befragung ein besonderes Augenmerk: Wie muss im Vorfeld der Befragung kommuniziert werden, damit möglichst viele Menschen Lust auf eine Teilnahme haben? Wie wird bei der Kommunikation der Ergebnisse vorgegangen, so dass wirklich Wirkung entsteht? …
  • Die Ergebnisse des ersten Befragungsdurchlaufs zeigten, dass viele Menschen sich mit Ihrer Tätigkeit identifizieren und die Vorteile eines Familienunternehmens wertschätzen. Gleichzeitig wurden „Wachstumsschmerzen“ deutlich: Strukturen und die Personalsituation erfüllen nicht die Anforderungen des Alltagsgeschäfts. Die Situation wird von diesen Beschäftigten als belastend empfunden. Es entstand das Bild, dass das Unternehmen aus einzelnen Bereichsinseln besteht und dieses Phänomen stark durch das Zusammenspiel der Geschäftsführung geprägt wird.
  • Der Folgeprozess bestand aus unterschiedlichen Dialogformaten, auf die die Führungskräfte aktiv vorbereitet wurden. Dadurch wurde allen im Unternehmen deutlich, dass es die Geschäftsführung ernst meint mit der Umsetzung von Verbesserungen. Als eine zentrale Maßnahme wurde die Arbeit am Thema Kultur, beginnend mit dem Zusammenspiel in der Geschäftsführung identifiziert und eine umfassende Initiative gestartet, die im gesamten Unternehmen das cross-funktionale Zusammenspiel in den Blick nimmt.
  • Im Jahr 2021 wurden die Mitarbeitenden erneut befragt, um Entwicklungen sichtbar zu machen. Zudem wurden Unternehmenseinheiten in die Befragung integriert, die im Jahr 2018 noch nicht mit dabei waren.
  • Die Ergebnisse sind außerordentlich erfreulich: Das Unternehmen hat sich massiv weiterentwickelt. Kernwerte für Zufriedenheit und Bindung haben sich signifikant verbessert. Und auch der wichtigste Indikator für Arbeitgeberattraktivität (die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit) ist um 10% gestiegen.
  • Die Befragungsergebnisse zeigen nicht nur, dass Mitarbeiterzufriedenheit und Bindung sich verbessern lassen, wenn ein Unternehmen den Willen hat, das Thema anzupacken. Die Ergebnisse der Wiederholungsbefragung machen auch deutlich, dass sich die Wirkung von Kulturarbeit messen lässt! Professionell aufgesetzt und nachhaltig durchgeführt „bewegt“ Kulturveränderung auch „harte Zahlen“… 

Zukunftsfähige Ausrichtung einer Konzern-IT

Projektskizze

Zukunftsfähige Ausrichtung einer Konzern-IT

Ausgangssituation

Die immer schnelle fortschreitende Digitalisierung und damit neuen Anforderungen interner Kunden stellen den IT-Bereich eines Konzerns mit ca. 6.500 Mitarbeitenden vor große Herausforderungen. Dazu kommen eine konzernweite Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems sowie der mehrmalige Wechsel der Bereichsleitung innerhalb weniger Jahre. 

Um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, stößt die neue Bereichsleitung einen Entwicklungsprozess hin zu einer leistungsfähigen, innovativen und kundenorientierten IT an, der begleitet werden soll.

Vorgehen

Zum Start in den Prozess in Richtung einer modern aufgestellten IT bilden wir mit dem Kunden ein kleines „Zukunftsteam IT“, das sowohl aus der Bereichsleitung als auch Führungskräften und Mitarbeitenden verschiedener Ebenen besteht. Hier wurden gezielt Menschen integriert, die nicht nur zum Kreis der „üblichen Verdächtigen“ bei der Bearbeitung solcher Themen gehören. 

Das Team definiert zunächst die „IT-DNA“ für einen leistungsfähigen und zukunftsorientierten internen IT-Dienstleister. Neben der Ausarbeitung des Purpose & der Vision werden auch notwendige Auswirkungen auf die Struktur des Bereichs diskutiert und von der Bereichsleitung entschieden. Allen Beteiligten wird schnell klar, dass mit dem Weg hin zur neuen IT-DNA ein umfassender kultureller Wandel verbunden ist, der nur mit der Unterstützung des gesamten Bereiches sowie auch erfahrenen Change-Begleitern erzielt werden kann.

Nach der Auseinandersetzung mit der neuen „DNA“ im Bereich wird das Team erweitert, um die neue IT-Welt mitzugestalten und die angestrebte Veränderung auf eine breitere Basis zu stellen. Begleitet von Goldpark setzt das Zukunftsteam 2.0 von dort an mit ca. 15 Personen kontinuierlich Impulse, um die neue „DNA“ mit Leben zu füllen. Das Team arbeitet in agilen Sprints sowohl an inhaltlichen Themen als auch an solchen, die die Kultur des Bereiches, u.a. durch #changeUps – zielgerichtete Experimente im Alltag, die Teams helfen, Erfahrungen mit Neuem zu erzeugen  – in die gewünschte Richtung voranbringen. 

Mit regelmäßigen Monthlys, Reviews und Retrospektiven unterstützen wir das Zukunftsteam dabei, die Aufgaben und Ziele stets im Blick zu behalten und schnell und sichtbar Ergebnisse zu erreichen. 

Ein an einigen Stellen stockender Prozess und vorübergehende Unzufriedenheit schärfen die Erkenntnis des Teams, sich eher auf wenige Tasks zu fokussieren und diese mit vollem Einsatz umzusetzen, statt sich zu viel vorzunehmen und dann Ziele nicht erreichen zu können. Die gezielte Bearbeitung von Irritationen und Konflikten im Prozess sorgt dafür, dass sich die Kultur der Zusammenarbeit im Team und damit auch im Bereich merklich verbessert.

Neben der umfangreichen Change-Begleitung des Entwicklungsprozesses und des Zukunftsteams stehen wir in engem Austausch mit der Bereichsleitung, um immer wieder den aktuellen Stand und die Herausforderungen zu reflektieren und gemeinsam Lösungen zu finden. 

#innovationskultur #agilität #kulturentwicklung #transformation #changeUps...

Exit-Interviews bei einem weltweit agierenden Unternehmen als Baustein einer „Nr. 1“ Kampagne

Projektskizze

Kundenfokussierte Innovationskultur fördern live & direkt

Ausgangssituation

In einem großen Konzern wird eine erhöhte Anzahl von Mitarbeiterkündigungen registriert und gleichzeitig bestehen echte Schwierigkeiten bei der qualitativen Nachbesetzung dieser Positionen. Und so wird zunehmend die Frage drängend, was Mitarbeitende dazu veranlasst, den Arbeitgeber zu wechseln. In der Organisation gibt es Vermutungen dazu: geringe Arbeitgeberattraktivität der Branche, höhere Gehälter bei Konkurrenten, die Marktsituation allgemein. Die wirklichen Ursachen der erhöhten Fluktuation sind aber unbekannt und das macht es schwierig, tragfähige Maßnahmen für die Mitarbeiterbindung zu etablieren.

Vorgehen

Ziel war es, ein möglichst tiefgreifendes Verständnis der „wahren“ Muster für Kündigungsgründe zu erhalten. 

Die Entscheidung fiel für die Durchführung von narrativen Exit-Interviews mit Kündigern.

Narrative Interviews greifen nicht auf einen vollstandardisierten Fragebogen zurück, sondern arbeiten unter anderem mit offenen Leitfragen. Das Instrument wird ergänzt durch quantitative Fragen.

Ein gut geschultes Interviewerteam arbeitet aus den Ergebnissen das individuelle Muster an TOP-Kündigungsgründen der Organisation heraus und erlaubt so die Ableitung von passgenauen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung.  

Durch eine externe Durchführung wird eine Atmosphäre der Offenheit gefördert, die notwendig ist, um klare Kündigungsursachen identifizieren zu können.

Die Erhebung von demographischen Variablen erlaubt eine Auswertung von Kündigungsgründen in unterschiedlichen Gruppen von Mitarbeitenden und Einheiten.

Eine Verzahnung mit anderen Instrumenten (z.B. Mitarbeiterbefragung) in der Organisation sorgt für eine Kreuzvalidierung.

Formate

Narrative Interviews

Eine qualitative Herangehensweise garantiert ein lernendes System über längere Zeiträume hinweg.

Soundings

Lernschleifen

Fazit: Vor 10 Jahren gestartet, sieht das lernende System heute völlig anders aus, weil es sich den aktuellen Anforderungen des Unternehmens anpasst, 70% aller Führungskräfte greifen mindestens 3x im Jahr auf die Auswertungen zu und 50% aller Führungskräfte lassen sich zu Handlungsempfehlungen individuell beraten.

 

Förderung der Innovationskultur – Kundenzentrierter Design-Thinking-Prozess

Projektskizze

Förderung der Innovationskultur – Kundenzentrierter Design-Thinking-Prozess

Bildungswesen, ca. 300 Mitarbeitende

Ausgangssituation

Die rückläufigen Budgets für Weiterbildungen trüben erstmals den Ausblick eines erfolgreichen Unternehmens in dieser Branche. Die Geschäftsführung möchte sich aus einer Situation der Stärke heraus um die Herausforderungen der Zukunft kümmern. Das Unternehmen ist erfolgsverwöhnt, das Geschäftsmodell hat immer funktioniert. Es gab bisher wenig Anlass, sich über andere Geschäftsmodelle, Innovationen etc. Gedanken zu machen. Wir sind beauftragt worden, einen Innovationsprozess zu begleiten. 

Vorgehen

Ein kleines Kernteam erarbeitet einen Vorschlag,  wie die Wertschöpfungskette des Unternehmens erweitert werden kann. Die Prototypen inkl. eines Business Modells werden nach vier Monaten in einem Gremium bestehend aus Geschäftsführung und Kunden gepitcht. Abstimmungen mit der Geschäftsführung sind in dieser Zeit nicht obligatorisch, allerdings wird über ein Online-Tool Transparenz zum Arbeitsstand hergestellt und ein kontinuierlicher Feedbackprozess organisiert.  Das Kernteam führt Tiefeninterviews mit Kunden durch. Es entstehen Personas, die mit Empathy Maps unterlegt sind. Ein Needfinding-Prozess identifiziert die wichtigsten Bedürfnisse der Personas. Auf Basis der Kernbedürfnisse werden in einem Kreativ-Boxenstopp Produkt- und Dienstleistungsideen erzeugt. Diese Ideen werden nach dem Prinzip Profit-from-the-Core bewertet, die besten werden mittels Zen-Statements im Unternehmen verprobt und priorisiert. Die wichtigsten fünf werden mittels eines Business Modell Canvas in ein Geschäftsmodell überführt und per Prototyp dargestellt. Alle fünf Prototypen werden in einem Sechs-Minuten-Pitch vorgestellt, zwei mit dem notwendigen Kapital ausgestattet und in die Umsetzung überführt. Sie verlängern heute erfolgreich die Wertschöpfungskette des Unternehmens, sorgen für Differenzierung und Erträge. 

Formate

Design-Thinking, Tiefeninterviews, Empathy Maps, Needfinding Prozess, Zen-Statements, Profit-from-the-core, Kreativ-Boxenstops, Rapid Prototyping, Business Model Canvas

Aufbruch in die VUCA-Welt

Die aktuellen Zeiten bringen viele Veränderungen für das Finanzdienstleistungsunternehmen (ca. 1.000 Mitarbeitende) mit sich. Mit klarem Blick, dass die Zukunft härter werden wird, möchte das Unternehmen für sich eine neue Ausrichtung definieren. Das Unternehmen entscheidet sich für einen grundlegenden Strategieentwicklungsprozess.

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