Shared Knowledge

Buchbesprechungen, Projektbeispiele, Erfahrungsberichte – hier teilen wir unser Wissen mit Ihnen

Wir mögen es, wenn Wissen geteilt wird. Darum scheuen wir uns nicht, Inhalte unserer Arbeit, neuere Erkenntnisse und auch Beispiele zu veröffentlichen. Und außerdem gibt es einen ersten, kurzen Einblick, wie wir arbeiten. Wenn Sie Fragen zu einzelnen Case Studies haben, sprechen Sie uns gerne an. Sicher können wir ergänzende Informationen und Beispiele geben, so dass Sie entweder direkt Anregungen für Ihre eigene Change-Arbeit bekommen oder einen guten Eindruck davon bekommen, wie wir arbeiten und ob wir zu Ihnen passen.

Herausforderungen des mittleren Managements bei Change-Prozessen

Change-Prozesse sind eine Konstante in der Geschäftswelt. Doch während das Top-Management die Richtung vorgibt und die Mitarbeiter die Änderungen umsetzen, befindet sich das mittlere Management oft in einer schwierigen "Sandwichposition".

Investition in Führungsentwicklung als Change-Treiber

Führungsentwicklung ist kein "Nice-to-have", sondern essenzieller Erfolgsfaktor für Change-Prozesse. So sichert eine Investition in Führung die Zukunftsfähigkeit und den Erfolg von Organisationen.

Erfolgreich Organisationen gestalten: Führung in Change-Prozessen

Führungskräfte sind einer der Dreh- und Angelpunkte in Veränderungsprozessen. Sie müssen Orientierung geben, Mitarbeitende inspirieren und operative Führung zeigen. Doch was macht gute Führung im Change aus?

Hebelwirkung: Wie Kulturarbeit Organisationen einen wirksamen Rahmen gibt

Unsere Erfahrung zeigt: Zukunftsfähige Organisationen haben in ihrer Kultur etwas gemeinsam. Organisationen, die den Herausforderungen der Zukunft begegnen wollen, sollten sich mit ihren Kulturhebeln auseinandersetzen...

Unsichtbar und Unterschätzt – Kultur als Schlüssel für erfolgreichen Change

"Neues Jahr, neues Ich." Viele Menschen wagen im ersten Quartal einen Neuanfang. Dabei stellen sie sich oft gegen gelernte und unbewusste Verhaltensmuster - und scheitern an sich selbst. Auch Organisationen besitzen dieses Hemmnis für erfolgreiche Veränderung.

Als Führungsteam aktiv den Change gestalten

Ein Bereich innerhalb eines größeren Konzerns wurde umstrukturiert und zwei Teams sind zu einem verschmolzen. Die Historie war vorbelastet und es gab eher negativ behaftete Bilder des jeweils anderen Teams. Obwohl beide Teams auf der gleichen Bürofläche angesiedelt waren, gab es das Bild des trennenden Flures, der unüberwindbar schien.

Führungsfeedback als Teil der Transformation

Im Zuge einer strategischen Neuausrichtung wurden Mission, Vision und strategische Stoßrichtungen überarbeitet und neue Werte definiert. Damit stellte sich auch die Frage, was die neue Ausrichtung konkret für Führung und Zusammenarbeit bedeutet. Um die strategischen Ziele stärker im Führungsalltag zu verankern, wurde ein Führungskräftefeedback, entwickelt und eingesetzt.

Führungsfeedback als komplexes 270 Grad System in einer größeren Genossenschaftsbank

Nach einer erfolgreichen Fusion ist die Bank insgesamt gut aufgestellt. Nun möchte sie ein umfassendes Bild von Führung gewinnen und gleichzeitig die Leistungsfähigkeit ihrer internen Bereiche und Abteilungen überprüfen. Ziel ist es, Feedback von den Mitarbeitenden und Führungskräften zu unterschiedlichsten Aspekten von Führung zu erhalten.

Führungsfeedback: Was gute Führung beim mobilen Arbeiten ausmacht

Was bedeutet gute Führung in der Zukunft? Ein Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche wollte genauer verstehen, was virtuelles Arbeiten von Führungskräften verlangt. Mithilfe der Critical-Incident-Technique wurden daraus konkrete Anforderungen an gute Führung abgeleitet.

Was Arbeitgeberattraktivität wirklich stärkt

Die Geschäftsführung plant eine Mitarbeitendenbefragung, um ein klares Bild davon zu gewinnen, wie stark die Mitarbeitenden an das Unternehmen gebunden und wie zufrieden sie sind. Gleichzeitig soll die Befragung zeigen, wie attraktiv das Unternehmen als Arbeitgeber wahrgenommen wird – und an welchen Stellschrauben angesetzt werden kann, um Zufriedenheit, Bindung und Arbeitgeberattraktivität weiter zu stärken.

Mitarbeitendenbefragung mit Folgen

Die Bank steht vor größeren Veränderungen und möchte sich dafür gut aufstellen. Gemeinsam mit HR entscheidet der Vorstand, eine Mitarbeitendenbefragung durchzuführen, um ein umfassendes Bild der aktuellen Situation aus Sicht der Mitarbeitenden zu gewinnen.

Kulturveränderung – ist das messbar?

Findings Kulturveränderung – ist das messbar? In Organisationen taucht immer wieder die Frage auf, inwiefern es sich „lohnt“, in Kulturarbeit zu investieren. Verändert die Arbeit an der Kultur tatsächlich etwas?

Agile Navigatoren

Das Unternehmen möchte seine Anpassungsfähigkeit an sich rasant verändernde Markt- und Kundenanforderungen erhöhen und agile Arbeitsweisen stärker in den Fokus rücken. Erste Schritte in Richtung agiler Netzwerkorganisationen sind bereits erfolgt und agile Piloten wurden gestartet. Jetzt geht es darum, weitere Erfahrungen in der agilen Zusammenarbeit zu ermöglichen und das agile Mindset dauerhaft im Unternehmen zu verankern.

Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit trotz veränderter Marktbedingungen

Das Maschinenbauunternehmen (ca. 8.000 Mitarbeitende) steht in einem hart umkämpften Markt vor größeren Herausforderungen. Das bisherige Kern- und Stammgeschäft läuft nach wie vor gut und ertragreich, ist aber im Wachstum begrenzt und durch Wettbewerb und anspruchsvolle Marktbedingungen unter Druck. Ziel ist es, Potentiale in anderen Geschäftsbereichen auszuschöpfen und hier stärker zu wachsen. Dazu wurde ein umfangreiches Change Projekt ins Leben gerufen in dem verschiedene Teilprojekte gestartet sind.

Mitarbeitendenbefragung als Impuls für Veränderung

Ein international tätiges Industrieunternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitenden befindet sich seit Jahren auf Wachstumskurs und zugleich in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess. Die Geschäftsführung möchte besser verstehen, wie die Mitarbeitenden die aktuelle Situation und die Entwicklung des Unternehmens erleben: Was läuft aus ihrer Sicht gut? Wo gibt es Verbesserungsbedarf? Und welche Themen sind für die weitere Entwicklung besonders relevant?

Zukunftsfähige Ausrichtung einer Konzern-IT

Die immer schnelle fortschreitende Digitalisierung und damit neuen Anforderungen interner Kunden stellen den IT-Bereich eines Konzerns mit ca. 6.500 Mitarbeitenden vor große Herausforderungen. Dazu kommen eine konzernweite Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems sowie der mehrmalige Wechsel der Bereichsleitung innerhalb weniger Jahre.

Exit-Interviews: Aus Kündigungen systematisch lernen

In einem großen Konzern steigt die Zahl der Kündigungen. Gleichzeitig wird es zunehmend schwieriger, frei werdende Positionen mit geeigneten Fachkräften nachzubesetzen. Damit gewinnt eine Frage an Dringlichkeit: Warum entscheiden sich Mitarbeitende, das Unternehmen zu verlassen?

Förderung der Innovationskultur – Kundenzentrierter Design-Thinking-Prozess

Die rückläufigen Budgets für Weiterbildungen trüben erstmals den Ausblick eines erfolgreichen Unternehmens im Bildungswesen. Die Geschäftsführung möchte sich aus einer Situation der Stärke heraus um die Herausforderungen der Zukunft kümmern. Das Unternehmen ist erfolgsverwöhnt, das Geschäftsmodell hat immer funktioniert. Es gab bisher wenig Anlass, sich über andere Geschäftsmodelle, Innovationen etc. Gedanken zu machen.

Kulturelle Transformation mit Hilfe eines Dialogbilds

In einem großen Automobilkonzern (ca. 15.000 Mitarbeitende) hat sich die Konstellation des Management Kreises verändert und es gab das Bedürfnis näher zusammenzurücken und als eine Einheit nach außen aufzutreten.

Konzernweites Entwicklungsprogramm für Führungskräfte & Experten

Dem traditionell geprägten Konzern in der Stahlbranche (mehr als 25.000 Mitarbeitende) ist die Qualität der Führungskräfte und Experten ein echtes Anliegen. Nicht nur die fachliche, sondern vor allem die persönliche Weiterentwicklung steht hierbei im Fokus.

Strategieprojekt mal anders – marktorientiert, schnell, effizient und mit nachhaltiger Wirkung

Das traditionsreiche Unternehmen (ca. 6.000 Mitarbeitende) agiert in einer wettbewerbsintensiven Branche. Der IT-Bereich ist als Treiber und Impulsgeber von vielen Innovationsthemen gefragt und möchte seine Position durch eine neue strategische Ausrichtung im Unternehmen verankern.

Transformation – Aufbruch in eine neue Arbeitswelt

Das Finanzdienstleistungsunternehmen (ca. 1.000 Mitarbeitende) steht vor umfassenden Veränderungen. Mit klarem Blick, dass die Zukunft härter werden wird, möchte das Unternehmen für sich eine neue Ausrichtung definieren. Das Unternehmen entscheidet sich für einen grundlegenden Strategieentwicklungsprozess.

Kundenfokussierte Innovationskultur fördern live & direkt

Das Unternehmen ist über viele Jahre erfolgreich am Markt. Das Geschäftsfeld hat über viele Jahre gut funktioniert. Es gab bisher wenig Anlass, sich über andere Geschäftsmodelle, Innovationen etc. Gedanken zu machen. Rückläufige Budgets und neue Anbieter verändern die Rahmenbedingungen.